“Models de gestió d’habitatge social a Espanya”, per Núria Lambea

0
327

Núria Lambea LlopNúria Lambea Llop Investigadora predoctoral de la Càtedra d’Habitatge, Universitat Rovira i Virgili.

El parc d’habitatge social a Espanya no arriba al 2% de la totalitat del parc d’habitatge, i se situa molt per sota de l,11% de la mitjana europea. Aquesta xifra, que en ser tant baixa no contribueix al compliment total del dret constitucional d’accés a un habitatge digne i adequat per a tothom (art. 47 CE), s’explica principalment per la tendència de les últimes dècades a construir habitatge social per a la venda, fet que ha impedit la creació d’una borsa rellevant d’habitatge social permanent de lloguer, la necessitat del qual s’ha accentuat amb la crisi del 2007.

Per respondre a aquesta falta d’habitatge social, les polítiques actuals d’habitatge i la normativa se centren en augmentar la seva quantitat, no tant per mitjà de nova construcció sinó a través de captació d’habitatges buits existents. Entre aquestes polítiques trobem, a nivell estatal, la creació del Fons Social d’Habitatge (any 2012) i a nivell autonòmic català els drets de tanteig i retracte de la Generalitat davant les compravendes de pisos provinents d’execucions hipotecàries (posteriors a abril 2008), la creació de l’impost d’habitatges buits o els lloguers socials forçosos de la Llei 24/2015 (aquestes dues últimes mesures es troben suspeses pel TC).

L’adopció d’aquestes noves polítiques amb l’objectiu d’incrementar el parc d’habitatge social i, per tant, la necessitat de gestionar un volum major d’habitatges, ha posat de relleu la necessitat d’incrementar l’eficàcia del sistema de gestió d’habitatge social a Espanya. Alguns aspectes que evidencien la necessitat d’una millora en la gestió són el fet que existeix parc públic buit tot i la gran demanda (per raons diverses, com el preu, una localització inadequada, el mal estat dels habitatges o els llargs processos d’adjudicació) i també les vendes que algunes administracions han dut a terme d’habitatge públic a fons d’inversió privats.

A grans trets, el sistema de gestió d’habitatge social a Espanya es caracteritza per dos elements principals: 1) diversitat de proveïdors i/o gestors i 2) preponderància de models públics.

Quant a l’element de diversitat, existeix una àmplia varietat d’entitats gestores: públiques, de naturalesa mixta, privada amb ànim de lucre[1] i també privada sense ànim de lucre. Aquestes no només varien en la seva naturalesa legal, sinó que també divergeixen en grandària i en el seu objectiu principal, ja que algunes tenen la gestió dels habitatges com a tasca principal i, en canvi, d’altres ho ofereixen com a servei accessori d’altres serveis oferts a certs grups de població vulnerable (sobretot en el sector privat sense ànim de lucre). A més a més, algunes entitats són propietàries de l’estoc que gestionen i d’altres en són majoritàriament arrendatàries.

Per tant, ens trobem amb un sistema atomitzat, dispers i poc estructurat. Cada entitat es regula per la normativa que regeix la seva naturalesa legal i existeix una falta d’informació generalitzada en referència al nombre real d’entitats que gestionen parc social, l’estoc total d’habitatges que s’ofereixen i de quin tipus d’habitatges es tracta, així com també en relació a l’àrea on opera cada entitat. Aquesta falta d’estructuració pot comportar, de vegades, una descoordinació entre els diferents gestors, resultant en una duplicació de serveis destinats a assolir un mateix resultat o, fins i tot, una manca d’aquests serveis en algunes àrees; qüestions que debiliten l’eficiència en la gestió.

Dins de la seva pròpia naturalesa, les entitats també varien. Així, trobem un mínim de tres models diferents en l’àmbit públic: entitats públiques a nivell de Comunitat Autònoma, empreses públiques i també organismes autònoms locals, i oficines locals d’habitatge (municipal o de consell comarcal). Pel que fa a l’àmbit privat sense ànim de lucre, distingim entre cada una de les entitats que gestiona un parc i les fundacions que agrupen diverses d’aquestes entitats. Finalment, ja s’ha mencionat l’existència d’empreses mixtes, i d’entitats privades amb ànim de lucre, que acostumen a constituir-se com a societats de capital.

En referència al segon element, el de la preponderància de models públics, el fet que la inversió en aquest sector d’habitatge social depengui del pressupost públic comporta que en períodes de crisi econòmica, precisament quan hi ha més demanda d’habitatge social, és quan menys inversió es pot fer en el sector. A més a més, s’ha de tenir en compte que les administracions públiques han de satisfer molts altres interessos públics a part de l’habitatge i, per tant, els seus recursos econòmics i de personal no van destinats en exclusiva al sector de l’habitatge social.

Finalment, fora de la vessant més econòmica, existeix un altre factor que suposa una problemàtica per als gestors públics: la pressió social i mediàtica que reben en qüestions com els desnonaments, fet que els pot portar a allargar o fins i tot aturar aquests processos de desnonament. Aquesta pràctica, irònicament, podria resultar en un incompliment del principi d’igualtat, ja que es permet que arrendataris socials que no compleixen amb els seus deures (pagar el lloguer, mantenir l’habitatge en bon estat, mantenir un bon comportament…) romanguin a l’habitatge, mentre que possibles arrendataris necessitats d’habitatge i que sí que podrien complir amb els requisits exigits es queden a la llista d’espera.

A l’hora de parlar pròpiament de la gestió del parc d’habitatge social, una de les problemàtiques principals és la de la falta de control del pagament dels lloguers, i conseqüentment, la morositat. Posant-ho en relació a la pressió social i mediàtica que s’acaba de mencionar, gairebé el 40% de les entitats públiques esperen fins a 8 o 12 mensualitats impagades[2] per iniciar un procediment de desnonament. Enllaçant amb aquest primer problema, i a part de la necessitat d’una reacció ràpida davant d’un impagament per a buscar possibles solucions, es troba el tema d’oferir serveis de seguiment, d’acompanyament, de mediació en conflictes i fins i tot de formació i inserció social i/o laboral. La segona causa d’impagament del lloguer social és la mala gestió dels recursos econòmics (la primera raó és la falta d’aquests recursos econòmics). En aquest punt, només algunes empreses municipals disposen de departaments socials on desenvolupen alguns d’aquests serveis. Els models privats no lucratius disposen o no d’alguns d’aquests serveis depenent del tipus de llogaters que tinguin, però el que sí que tenen és un contacte més directe amb els arrendataris. Un altre avantatge dels models públics és el coneixement de totes les possibles ajudes a les que poden optar els seus arrendataris.

Una segona problemàtica és la del vandalisme i mal ús dels habitatges. Precisament, una de les causes principals dels problemes en el manteniment dels habitatges és el mal ús que se’n fa. Aquest problema es podria reduir amb una major implicació dels arrendataris en les polítiques i les decisions de l’entitat. Actualment, la majoria de models espanyols no contemplen aquesta característica; si més no, les entitats amb departaments socials sí que tenen més contacte i celebren reunions periòdiques amb representants d’arrendataris o associacions veïnals.

Un altre aspecte problemàtic amb el que es troben alguns models de gestió, majoritàriament entitats públiques (quan no existeix una empresa d’habitatge) i entitats privades sense ànim de lucre en les quals la provisió d’habitatge no és el seu objectiu principal, és la falta d’especialització d’aquestes entitats. Precisament, l’origen del model mencionat de fundacions que agrupen diverses entitats sense ànim de lucre recau en la falta de coneixements en gestió dels habitatges d’entitats sense ànim de lucre que tenen per objectiu satisfer les necessitats de certs sectors concrets de població.

La idea de partenariats publicoprivats, la qual ja es desprèn del Pla Estatal d’Habitatge 2013-2016, podria ser un model que ajudaria a pal·liar diverses de les problemàtiques mencionades. Un model de referència exitós és el de les housing associations (associacions d’habitatge) angleses i neerlandeses. Aquest és un model híbrid que permet satisfer tres interessos: a) el mercat privat, ja que la gestió de l’entitat respon a criteris d’eficiència i viabilitat econòmica; b) els arrendataris i la comunitat en general, doncs combina l’habitatge amb altres serveis per als arrendataris en particular i també per a la comunitat; i c) l’Administració pública, ja que per una banda hi ha un control públic d’aquestes entitats privades sense ànim de lucre i, per altra banda, són entitats que col·laboren amb l’Administració pel que fa a la millora i regeneració de barris.

[1] En aquest punt cal destacar la creació de la figura de les SOCIMI (societats anònimes cotitzades d’inversió immobiliària, creades el 2009 per impulsar el mercat de lloguer), ja que el Govern estatal les contemplava com a opció per al sector d’habitatge social. Però la realitat és que, de les existents actualment, cap d’elles pren un paper dins d’aquest sector.

[2] Dades extretes d’un estudi de l’Associació Espanyola de Gestors Públics d’Habitatge i Sòl (AVS) a Sanz Cintora, A. (coord.) Diagnóstico 2012. La gestión de la vivienda pública de alquiler. Asociación Española de Promotores Públicos de Vivienda y Suelo, 2013, p. 113.

Font: Blog de la Revista catalana de dret públic

Llicència (CC BY 3.0 atribució)

Sense comentaris

Deixa un comentari